‘Wij zien de mensen zoals wij zijn en niet zoals zij zijn’
Stephen Covey
Als we naar mensen kijken, doen we dat vanuit onze eigen gevoels- en belevingswereld. We vinden zelf bepaalde zaken belangrijk of onbelangrijk, hebben zelf in mindere of meerdere mate behoefte aan dingen en kennen zelf zo onze aversies, allergieën of verwerpingen. Al deze belangen, behoeften en aversies projecteren we vervolgens op anderen. Vaak veronderstellen we daarbij te gemakkelijk dat we wel begrijpen wat de ander belangrijk vindt, waar hij behoefte aan heeft of waar hij allergisch voor is. Vanuit deze veronderstellingen treden we de ander ook tegemoet. Zo denkt iemand die veel behoefte heeft aan duidelijke regels en structuur al gauw dat dat ook voor een ander geldt. En iemand die de relatie belangrijker vindt dan het resultaat gaat er al snel van uit dat een ander daar ook zo in staat. Andere mensen zijn echter niet hetzelfde als wij zijn. Ze kijken anders tegen dingen aan, hebben een ander referentiekader, kennen andere belangen, behoeftes enzovoort. Ze zullen dus ook anders reageren op prikkels.
Zonder aansluiting geen échte verbinding
Wanneer je voor een veranderopgave wordt gesteld, is het goed om je bewust te zijn van dit mechanisme. Willen we tot betekenisvolle verbinding met mensen komen, dan is het van belang om aansluiting te zoeken bij hun gevoels- en belevingswereld. Anders gezegd: we moeten mensen ontmoeten waar zij zijn.
Drijfveren: de interne triggers
Ons gedrag wordt bepaald door een interne en een externe trigger (zie figuur). De externe trigger is de omgeving, de context van waaruit we handelen. De interne trigger wordt gevormd door onze drijfveren, onze interne ‘bedrading’. Zo kan de ene persoon vooral gericht zijn op tempo en daadkracht, terwijl een ander zich vooral richt op structuur en duidelijkheid. Je drijfveren bepalen waar je behoefte aan hebt; je omgeving bepaalt hoe je daar uiteindelijk mee omgaat. Wanneer je bijvoorbeeld mensgericht bent ingesteld en te maken krijgt met een situatie waarin er resultaat moet worden geboekt, zul je geneigd zijn om dit resultaat te bereiken door in de relatie met anderen te investeren. Je zult dan veel waarde hechten aan zaken als samenwerking en verbinding. Iemand die van nature taakgericht is ingesteld zal de onderlinge relaties minder belangrijk vinden: als het resultaat maar wordt behaald.
Figuur : De interne en externe trigger van gedrag
Het gedrag van mensen is waarneembaar, evenals de context waarin ze opereren. De interpretatie die we eraan geven is echter verschillend. Dat wordt verklaard door onze drijfveren. Neem bijvoorbeeld een vergadering waarin er wordt begonnen met een uitgebreide kennismaking. Iemand met een mensgerichte drijfveer zal dit waarschijnlijk erg waarderen. Maar iemand die van tempo en daadkracht houdt kan er onrustig van worden, omdat hij de kennismaking als vertragend ervaart. Omdat we niet in de hoofden van mensen kunnen kijken, geven we onbewust een invulling aan wat wij denken dat anderen belangrijk vinden, nodig hebben of verwerpen. We projecteren onze eigen drijfveren dus als het ware op anderen en veronderstellen daarmee impliciet dat onze eigen belangen, behoeften en aversies gelijk zijn aan die van hen. Dit is een mogelijke bron van conflicten.
Het is goed om je bewust te zijn van deze verschillen in drijfveren. De volgende stap is een nieuwsgierigheid te ontwikkelen naar de drijfveren van anderen en ernaar op zoek te gaan. Pas dan kun je er ook echt rekening mee houden.
Iedereen beschikt over een heel pakket aan drijfveren. We hebben echter wel zo onze voorkeuren en verwerpingen. Het totale pallet van drijfveren, voorkeuren en verwerpingen wordt een profiel genoemd. Er bestaat geen goed of fout profiel. Wel kan het zijn dat een bepaald profiel niet goed aansluit op de omgeving. Als gevolg hiervan kunnen er spanningen ontstaan, die op den duur contraproductief kunnen werken. Een mensgerichte projectmedewerker die deel uitmaakt van een sterk taakgericht projectteam kan zich op momenten bijvoorbeeld niet begrepen, niet gehoord en niet serieus genomen voelen.
Drijfveren (h)erkennen
In relaties met anderen is het van belang dat je elkaars drijfveren herkent en erkent. Gebeurt dat niet, dan kan dat tot gevolg hebben dat:
- er binnen de groep spanningen ontstaan en dat de communicatie stroef verloopt. Denk bijvoorbeeld aan een creatieve, resultaatgedreven medewerker die graag oplossingen out of the box bedenkt, maar daarin niet verder komt omdat zijn collega’s sterk gericht zijn op regels. Dit is iets wat ook tussen groepen mensen voorkomt, bijvoorbeeld tussen het management en de medewerkers.
- mensen niet in hun kracht kunnen functioneren en dus niet met ziel en zaligheid kunnen participeren. Bijvoorbeeld: een ‘doenerige’, resultaatgedreven professional in een team van ‘denkerige’ wetenschappers. Als mensen dingen doen waar ze energie van krijgen (ofwel: als activiteiten aansluiten bij hun drijfveren), zullen ze hun werk beter doen.
- de complementariteit niet goed wordt benut. Wanneer je bijvoorbeeld een teamprofiel maakt en constateert dat je een oververtegenwoordiging hebt van een bepaalde drijfveer (bijvoorbeeld visie ontwikkelen) en een schaarste aan een andere drijfveer (tempo maken), dan kan het bijvoorbeeld zo zijn dat dit team bijvoorbeeld conceptueel heel goed uit de verf komt, maar dat het soms aan tempo en daadkracht ontbreekt.
Hieronder wordt een voorbeeld gegeven van een verandertraject waarin er te weinig rekening werd gehouden met ieders drijfveren.
Botsen op drijfveerniveau: voorbeeld 1
Een managementteam hield voor een groep medewerkers een presentatie over een ophanden zijnde verandering binnen de organisatie. De managers vertelden een bevlogen verhaal, waarbij de nadruk lag op het op hoofdlijnen schetsen van het mooie toekomstbeeld. Dominante drijfveren in dit verhaal waren visie, grote lijnen en veel aandacht voor het resultaat. De vragen die medewerkers stelden gingen echter vooral over de exacte invulling en over de te volgen procedure (details, afspraken). Een heel andere dominante drijfveer. De presentatie werd een fiasco, met veel wederzijdse irritaties en frustraties als resultaat.
Dansen in plaats van boksen
Drijfveren zijn ook te vertalen naar groepen. Wanneer je de individuele profielen van mensen bij elkaar optelt, kun je een groepsprofiel maken. Zo kun je de voorkeursdrijfveren en de verwerpingen van een bepaalde groep in beeld brengen. Een groep heeft bijvoorbeeld veel behoefte aan structuur, stabiliteit van processen en harmonie, maar is misschien allergisch voor te veel daadkracht, autoritair gedrag en machtsspelletjes. En een andere groep wil graag resultaten boeken, gezien worden en erkenning krijgen, maar heeft daarbij wellicht weinig behoefte om het iedereen naar de zin te maken of vindt het niet erg dat er hier en daar een conflict ontstaat.
Door individuele profielen tegen de groep af te zetten, kun je eventuele spanningen verklaren. Iemand met een profiel dat hecht aan bijvoorbeeld snelheid, daadkracht en het nemen van besluiten kan zich diep ongelukkig voelen in een groep, waar veel getheoretiseer aan de dag wordt gelegd. Zo kunnen ook verschillen in drijfveren tussen leidinggevenden en medewerkers de oorzaak vormen van spanningen. Vaak zie je echter dat er over en weer veel meer begrip en waardering ontstaat wanneer de verschillen in kaart worden gebracht en met elkaar worden gedeeld. De verschillen kunnen dan juist ten goede worden ingezet. Door in je aanpak en communicatie aan te sluiten bij de drijfveren van anderen, kan er meer energie worden gemobiliseerd. (Voor)oordelen vallen weg en verschillen worden benut, waardoor synergie ontstaat.
Botsen op drijfveerniveau: voorbeeld 2
Op een afdeling met uitvoerende activiteiten in een dienstverlenende organisatie kwam na twintig jaar een nieuwe leidinggevende. De afdeling kende weinig grote problemen. De medewerkers waren over het algemeen doeners met grote betrokkenheid naar het werk en de organisatie. In de uitvoering van hun werk maakten ze gebruik van een in de loop der jaren opgebouwde routine. Verder waren ze redelijk intern gericht. Alhoewel de medewerkers zeker mogelijkheden zagen voor verbetering, waren ze over het algemeen niet ontevreden over hoe het ging en hadden ze ook geen behoefte aan ingrijpende veranderingen.
Het nieuwe hoofd had een externe blik en een sterke resultaatgerichte instelling. Hij zag dat de afdeling in het hier en nu niet slecht draaide, maar dat er wel iets moest gebeuren om in de toekomst te kunnen blijven voldoen aan externe ontwikkelingen, veranderende klantwensen en het geformuleerde beleid van de organisatie als geheel. Hij zette daarom een ontwikkeltraject in gang. In dit traject bleek het moeilijk om de noodzaak en de aanpak die hij voorstond aan de medewerkers duidelijk te maken. Het leverde een permanente bron van spanning, frustratie en teleurstelling op tussen het betreffende hoofd en zijn medewerkers. Het hoofd wilde voortdurend meer en sneller dan de medewerkers wilden en konden, en de medewerkers wilden en konden maar niet begrijpen waar het allemaal voor nodig was.
Het bovenbeschreven voorbeeld illustreert hoe het hoofd en de medewerkers samen geen gemeenschappelijke basis wisten te vinden. Het lukte niet om een brug te slaan tussen de twee dominante drijfveren. Dat leidde aan beide kanten tot onbegrip en frustratie. Wat dit voorbeeld – net als het vorige voorbeeld van een botsing op drijfveerniveau – laat zien, is dat effectief sturen niet volgens de logica van de manager gaat, maar volgens die van de medewerkers. Zoals gezegd: je moet de mensen ontmoeten waar zij zijn. Wanneer je aansluit bij de gevoels- en belevingswereld van je medewerkers, maak je echt verbinding en zal het lukken om krachten te bundelen in plaats van ze tegenover elkaar te zetten. Dansen in plaats van boksen.
Marc Dortu
Boek: Je ziet het niet vanzelf! Negen blinde vlekken bij verandertrajecten Van Duuren Management ISBN: 978-90-8965-146-4
