‘Lachen is de kleinste afstand tussen mensen’
John F. Kennedy
Er was eens een manager, die werkte voor een grote industriële onderneming. De markt was dynamisch en dat maakte dat de onderneming voortdurend moest vernieuwen om als speler op die markt een stevige positie te houden. De manager was een goede visionair, die goed in staat was beleidsmatig een koers uit te zetten. Ook had de manager een goede neus voor nieuwe trends op het gebied van technologische ontwikkeling en had een heel sterke wil om zaken voor elkaar te krijgen. De vernieuwingen die de manager wilde doorvoeren hadden een grote impact op de staande organisatie. Hier had de man minder oog voor. Hij zag de noodzaak voor vernieuwing, maar onderschatte hoe moeilijk het was voor de organisatie en de medewerkers om systemen, werkprocessen, kennis, vaardigheden en gedrag te veranderen in het tempo dat de manager nastreefde. Wanneer mensen zorgen uitten of met voorstellen kwamen om de plannen aan te passen werden deze steevast weggewuifd. Hij zag dat uitsluitend als weerstand en die moest de kop worden ingedrukt. Tegenspraak duldde hij niet of nauwelijks. Zelfs niet van mensen die het met hem eens waren over de in te zetten koers, maar die zorgen hadden over een bepaalde invulling of risico’s zagen in de voorgestelde aanpak of planning. Gevolg was, dat de manager meer en meer geïsoleerd kwam te staan. Mensen gingen de discussie niet meer aan of gingen hun eigen gang en in sommige gevallen zelfs weg. Er werden fouten gemaakt, die te voorkomen waren geweest. Planningen moesten bij herhaling worden bijgesteld, etc. De manager haalde hierdoor zijn doelen niet. Hij kon het immers niet alleen. Hij had zijn mensen wel nodig.
Wat gebeurt hier?
In het bovenbeschreven verhaal had de manager een sterke visie. Een visie die ook in grote lijnen werd gedeeld of geaccepteerd door de organisatie. De manager maakte echter in onvoldoende mate verbinding met de medewerkers als het ging om de manier waarop de visie gerealiseerd moest worden. Hier liet de manager geen enkele ruimte aan zijn medewerkers. Hij onderschatte stelselmatig de impact die zijn visie, maar ook de door hem bedachte veranderaanpak had op de organisatie. Hierdoor zag hij medewerkers alleen nog maar als onderdeel van het probleem en niet meer als onderdeel van de oplossing. Gevolg was dat hij volstrekt geïsoleerd kwam te staan en zich alleen nog maar omringd zag door jaknikkers net als de keizer uit het sprookje met de nieuwe kleren.
Hoe komt dit?
De oorzaak van dit alles was gelegen in het feit, dat de man van nature best onzeker was. Daardoor was hij bang om vrijuit te discussiëren en om zijn eigen opvattingen los te laten of daar ruimte in te geven.
Je ziet dit mechanisme ook als mensen iets te veel met zichzelf of met hun eigen ideeën zijn ingenomen. Ze zijn dan zo overtuigd van hun gelijk, dat ze niet meer openstaan voor opmerkingen en signalen van anderen. Eén van de onhebbelijkheden van ons mensen is, dat we in meer of mindere mate leiden aan zelfoverschatting. We zijn gauw geneigd om te veronderstellen, dat we bepaalde dingen bovengemiddeld kunnen (bijv. autorijden).
De kunst is om jezelf niet TE serieus te nemen. Als je dat namelijk wel doet, word je doof en blind voor input van anderen. Wie zegt dat jij alles kunt overzien? Heb je inderdaad het beste idee of zijn er nog waardevolle aanvullingen mogelijk? Kun je alle risico’s overzien of zie je toch iets over het hoofd? Zonder wrijving geen glans. Wie zich alleen door jaknikkers laat omringen, komt op zekere dag in zijn hemd te staan.
Wat kunnen de gevolgen zijn?
Iemand die zichzelf te serieus neemt, wordt vroeg of laat niet meer serieus genomen door anderen. Gevolg van bovenstaande situatie was dat medewerkers zich niet meer gehoord voelden. Ze werden murw of kozen ervoor om de organisatie te verlaten, met als gevolg, dat de manager zijn ambitie niet kon realiseren.
Hoe kun je herkennen of dit ook bij jezelf het geval is?
Uiteraard is het makkelijker om deze valkuil te signaleren bij anderen dan bij jezelf. Maar hoe kan je er achter komen of je ´jezelf TE serieus neemt´?
Stel je voor, dat iemand met je in discussie gaat over een onderwerp waar je een sterke mening, visie of opvatting over hebt. Wat doet dat met je?
- Word je inhoudelijk geprikkeld en vind je het interessant om argumenten uit te wisselen of word je kribbig en schiet je in een reflex om de ander te overtuigen?
- Vind je het leuk als er een grapje wordt gemaakt of vind je dat niet kunnen?
- En van wie accepteer je weerwoord? Is dat een grote kring van mensen of een heel select groepje?
Als het antwoord op de vraag aangeeft dat je kribbig wordt, grappen over jou onderwerp niet kan waarderen of dat de kring van mensen waarvan je een weerwoord van accepteert toch wel erg klein is dan geven die een indicatie van de hoeveelheid ruimte die je als leidinggevende aan anderen geeft.
Als blijkt dat dat niet zoveel is, kan dat betekenen dat je te veel onder druk staat, maar het kan ook een teken zijn dat je jezelf toch TE serieus neemt.
In dat geval is het goed om te kijken naar de tien gedachten van samen leren en veranderen van Arend Ardon. Deze beschrijft hij in zijn boek ‘Doorbreek de cirkel’
Denk eens aan die moeilijke situatie waarbij er sprake was van weerstand en waarbij je zelf wat kribbig werd. Lees vervolgens eerst de tien gedachten van eenzijdig handelen. Levert dat een herkenbaar beeld op? Lees daarna de tien gedachten van samen leren en veranderen.
Tien gedachten van eenzijdig handelen | Tien gedachten van samen leren en veranderen |
Ik handel redelijk en heb goede intenties | Ik ben onderdeel van de lastige situatie |
Ik heb gelijk | Mijn beeld van de situatie is gebaseerd op onvolledige informatie |
Ik moet het in de hand houden | Mijn gedrag leidt tot ongewenste (neven)effecten |
De ander zit fout | De ander is ook redelijk en heeft ook goede intenties |
De ander handelt uit eigenbelang en heeft slechte intenties | De ander heeft aanvullende informatie die helpt om de situatie beter in kaart te brengen |
De ander doet weinig moeite om naar me te luisteren en mij te begrijpen | De ander kan met andere informatie of een andere redenering tot andere inzichten komen |
De ander is een obstakel dat ik moet zien te overbruggen | Door niet naar elkaar te luisteren houden wij de situatie samen in stand |
Andere visies die mij slecht passen, zijn een uiting van onwil, onbegrip of weerstand | Gelijk of ongelijk is niet interessant. Het gaat erom geldige informatie uit te wisselen om samen de beste richting te bepalen |
Als mijn pogingen om de situatie te redden niet slagen, ligt dat aan de anderen of aan de situatie | Als mijn pogingen om de situatie te redden niet slagen, ben ik niet effectief |
Fouten maken is slecht; ik moet mijn positie overeind houden en het beeld in stand houden dat ik competent ben | Fouten maken doen we allemaal en continu. We kunnen alleen leren als we dat feit accepteren en onze ineffectiviteit in openheid onderzoeken |
Tabel 1 Tien gedachten: eenzijdig handelen versus samen leren en veranderen (Ardon, 2011)
Wat roepen die voor gevoel op? Neem je jezelf inderdaad iets te serieus?
Wat kan je doen?
– Misschien is het goed om proberen even afstand te nemen van de materie. Je eigen opvattingen en de rol die je zelf in het proces hebt genomen.
Dit door bijvoorbeeld door het een dag of een weekend ook echt iets anders te gaan doen (sporten, muziek maken, de kroeg in). Zodat je het even helemaal kunt loslaten.
– Probeer het minder persoonlijk te maken. Het is tenslotte zakelijk. Je overtuiging dat jouw zienswijze de enige waarheid of mogelijkheid is een belemmerende overtuiging. Daar moet je vanaf zien te komen.
– Probeer het eens te ridiculiseren. Misschien kun je erom lachen. Humor werkt als geen ander instrument om te relativeren. Het is zeker niet zo dat je jezelf of het onderwerp in kwestie geen recht doet door zaken te relativeren. Integendeel. Je zult ontdekken dat het bevrijdend kan werken. Het opent deuren in plaats van ze te sluiten. Je zult ook ontdekken dat het niet afdoet aan de mate waarin anderen jou serieus nemen. Sterker nog, het zal ertoe leiden dat ze je meer dan ooit serieus nemen.
– Toets je bevindingen bij iemand die je vertrouwt. Vraag om feed back. Het vergroot je bewustzijn.
Bedenk hierbij, dat een goede verbinding met anderen wordt gebouwd op het uitgangspunt van samen leren en veranderen. Dat vraagt om een andere manier van denken dan beschreven in de tien gedachten van eenzijdig handelen
Marc Dortu
Boek: Je ziet het niet vanzelf! Negen blinde vlekken bij verandertrajecten Van Duuren Management ISBN: 978-90-8965-146-4