Je ziet het niet vanzelf!

Misvattingen bij veranderen

Er is kilometers aan managementliteratuur over veranderen verschenen. Ondanks dat mislukt in de praktijk 70% van alle verandertrajecten geheel of gedeeltelijk.

Hoe is dit mogelijk zult u denken? De belangrijkste reden is, dat we ondanks al onze goede bedoelingen stelselmatig onderschatten hoe moeilijk veranderen in de praktijk werkelijk is. Zeker als veranderen betekent dat medewerkers een serieus andere mindset en ander gedrag van moeten gaan vertonen.

Bij het onderschatten van de veranderen van gedrag spelen twee belangrijke factoren een rol:

1. We gaan we er teveel vanuit, dat veranderen een rationeel proces is. Dat is niet zo. Het merendeel van onze handelingen verloopt onbewust en op gevoel. Dat geldt ook voor besluiten die we nemen en keuzes die we maken.
2. We staan er te weinig bij stil, dat mensen alleen zélf kunnen besluiten om te veranderen. Anderen kunnen dat niet voor hen kunnen doen.

Neem nou iets als stoppen met roken. Iedereen kan bedenken, dat roken slecht voor je gezondheid is, dat het duur is, dat je kleren ervan gaan stinken, enzovoort. Dan nog is het heel moeilijk om er vanaf te komen. Zelfs al heb je voor jezelf besloten om te stoppen. Laat staan, dat een ander tegen je zegt, dat je moet stoppen! Er is dus veel meer voor nodig dan een rationele afweging. En je moet het echt heel erg zeker zelf willen. Mensen willen in dat kader dus best veranderen, maar willen niet veranderd worden!

Veranderen is creëren
Stephen Covey beschreef in zijn boek De zeven eigenschappen van effectief leiderschap de gedachte dat alles twee keer wordt gecreëerd: er vindt zowel een mentale creatie als een fysieke creatie plaats. Zo is dat ook bij verandertrajecten. Je maakt eerst een ontwerp en daarna volgt de daadwerkelijke realisatie. In de praktijk wordt de mentale creatie (het bedenken) gedaan door enkelen (bijvoorbeeld een directieteam of een programmateam) en vervolgens wordt de fysieke creatie (het doen) uitgevoerd door velen (de rest van de organisatie).

Dit lukt alleen als er ook een hele goede verbinding wordt gemaakt tussen zij die denken en zij die moeten doen. Hoe sterker die verbinding, hoe groter de kans dat een verandering ook daadwerkelijk, en met voldoende draagvlak, tot stand komt. Figuur 1 geeft dit schematisch weer.

Figuur 1:Verbinding tussen de mentale en de fysieke creatie

Vier voorwaarden voor verbinding

Het maken van een goede verbinding is geen eenvoudige zaak. Als verantwoordelijk leidinggevende wil je een bepaalde kant op met de organisatie. Hoe krijg je nu voldoende mensen mee in de beweging die je voorstaat? Dat kan alleen als die beweging ook iets wordt van de medewerkers die mee moeten in die beweging. Een effectieve verbinding rust op 4 cruciale pijlers.

1. Een gemeenschappelijke basis
De keuze voor een bepaalde verandering is vaak niet zozeer een keuze voor een andere methode, maar veel meer een keuze voor ander gedrag, voor een andere way of life. Stel, je wilt minder aanbodgericht vanuit je huidige assortiment en meer vraaggericht vanuit de wensen en behoeften van de klant gaan werken. Dan is dat niet een kwestie van de knop omzetten. Het vraagt om een gemeenschappelijk begrip over wie die klant is, wat de behoeften van die klant zijn, hoe er contact met die klant wordt gemaakt enzovoort. Het vraagt om een omslag in denken. Van inside out naar outside in. Om een dergelijke cultuur te verankeren in het DNA van de organisatie en de mensen die er werken, is het van belang om de visie, de beelden, de taal, de principes en de interpretatie gemeenschappelijk te maken. Zolang mensen deze aspecten verschillend uitleggen, beleven en interpreteren, is het lastig om ook een consistente lijn in de veranderbeweging te krijgen.

2. Een goede aansluiting in de lijn
Met aansluiting wordt bedoeld: het op één lijn brengen van doelstellingen en verwachtingen door de verschillende managementlagen heen. Van hoog tot laag en van laag tot hoog is het essentieel dat zaken als urgentie, ruimte, kaders enzovoort met elkaar worden gedeeld en ook worden gecontracteerd. Doelen, ambities en prioriteiten van de directeur moeten overeenkomen met die van de afdelingsmanager, die van de afdelingsmanager op hun beurt weer met die van de teammanagers enzovoort.

3. Een goede balans tussen top-down en bottom-up
Naast aansluiting is er ook een evenwicht tussen top-down en bottom-up nodig. Mensen willen immers wel veranderen, maar niet veranderd worden. Dit vraagt om een goede balans tussen van bovenaf de urgentie, richting en kaders aangeven (en bewaken) en van onderaf voldoende ruimte krijgen om te zorgen voor de exacte vormgeving, invulling en uitvoering. Medewerkers willen best meedenken over en meewerken aan een bepaalde koerswijziging. Vaak is het dan wel essentieel dat er gehoor is voor hun zorgpunten en voorwaarden.

4. De verandering op de agenda houden

Het is zaak om tot een goede mix van leiderschap (inspireren, motiveren, stimuleren) en management (disciplineren, controleren) te komen. Om stelselmatige verbetering te creëren, is stelselmatige aandacht nodig, waarbij er ook oog is voor de dirty details. Wanneer de aandacht van de leiding verslapt of naar andere dingen uitgaat, is het voor medewerkers niet meer duidelijk of de verandering nog steeds belangrijk is. Iedere verandering heeft dus de aandacht nodig die ze verdient. Zeker in turbulente tijden (en die lijken steeds vaker voor te komen) is het verleidelijk om je als manager meteen nadat je het besluit over het huidige verandervraagstuk hebt genomen op het volgende te gaan richten. De implementatie van de beoogde verandering gaat echter niet vanzelf. Je moet er dus wel bij blijven, wil je kunnen oogsten wat je hebt gezaaid.

Deze vier voorwaarden lijken vanzelfsprekend en veel managers denken dan ook dat ze hier in de regel wel aan voldoen. De praktijk laat echter een heel ander beeld zien. Mijn ervaring is dat managers zich vaak onvoldoende bewust zijn van hun handelen en het effect dat dat op anderen heeft. Daarnaast onderschatten ze wat ervoor nodig is om een goede verbinding te bewerkstelligen, of zelfs waarom het nodig is om hier zoveel aandacht aan te besteden. Reden is dat ze zich niet bewust zijn van de blinde vlekken die bij verandertrajecten optreden.

De blinde vlekken bij verandertrajecten

Mensen, en dus ook managers, hebben blinde vlekken die de belangrijkste belemmering vormen voor het maken van een effectieve verbinding. Als we deze blinde vlekken aan het eerdere schema koppelen, dan ontstaat het volgende beeld (zie figuur 2).

Figuur 2 Blinde vlekken bij verandering

1. Sluit aan bij de natuurlijke aard der dingen

Alles begint met ambitie, zo ook verandertrajecten. En dat is goed, want anders zou je nooit verder komen. Wel is het van belang om je te realiseren dat niet alles maakbaar is. Binnen organisaties is er nu eenmaal sprake van een natuurlijke aard der dingen. Hoe meer je hiertegen in probeert te gaan, hoe meer energie het zal kosten en hoe moeilijker het zal zijn om de verandering duurzaam en effectief te laten zijn.

2. Maak het visueel inzichtelijk

Vaak weet je wel ongeveer waar je naartoe wilt, maar is het nog best lastig om dat concreet te maken. Door dingen te visualiseren wordt het makkelijker om het resultaat dat je voor ogen hebt te concretiseren. Bovendien wordt zo snel duidelijk of het klopt, of het ‘af’ is. Een tekening maakt het ook een stuk eenvoudiger om je ideeën aan anderen uit te leggen. Een beeld zegt niet voor niets meer dan duizend woorden.

3. Neem jezelf niet te serieus

Wanneer je een bepaalde ambitie koestert, kan het zijn dat je iets zo graag wilt, dat je blind of ongevoelig wordt voor suggesties of kritiek van anderen. Bijvoorbeeld omdat je bang bent om houvast te verliezen of omdat je je gewoon niet kunt voorstellen dat iets ook nog anders kan. In dat geval wordt het heel moeilijk om met anderen in contact te komen en blijven, iets wat funest is voor een goede verbinding en dus voor een effectief veranderresultaat.

4. Hoe meer je vindt, hoe minder je luistert

Als je als manager een verandering wilt doorvoeren, heb je daar andere mensen bij nodig. Het gaat er niet om dat je zelf het nut en de noodzaak van een verandering ziet, de nieuwe werkwijze begrijpt en bereid bent om daarnaar te handelen. Het gaat erom dat je medewerkers het snappen, willen en doen. Mensen willen echter pas naar jou luisteren als jij ook oprecht naar hen wilt luisteren. En juist daar gaat het vaak mis.

5. Ontmoet mensen waar zij zijn

We hebben de neiging om onze eigen belangen, behoeften en aversies op anderen te projecteren. Anders gezegd: we zien mensen zoals wij zijn en niet zoals zij zijn, en zo treden we hen ook tegemoet. Als je niet aansluit bij de gevoels- en belevingswereld van je medewerkers, maak je geen verbinding en lukt het ook niet om tot een gemeenschappelijkheid te komen ten aanzien van het nut en de noodzaak van de verandering.

6. Niets is vanzelfsprekend

Wanneer je zaken als vanzelfsprekend veronderstelt, heeft dat tot gevolg dat je niet meer alert bent op de mogelijkheid dat dingen toch anders zouden kunnen lopen. Je zet jezelf vast, en dat gaat ten koste van je flexibiliteit en je proactiviteit. Een verandertraject is een complex proces met een veelheid aan variabelen, die slechts in beperkte mate voorspelbaar zijn. Dat vraagt om een open mind, om managers die in meerdere scenario’s kunnen denken.

7. Geef alles de aandacht die het nodig heeft

Als manager moet je je bezighouden met de toekomst. Toch ligt daar ook een valkuil. Niets gaat namelijk vanzelf. Vaak zien we dat de aandacht verslapt als het doel is verwoord en de daaropvolgende besluitvorming heeft plaatsgevonden. Men gaat er stilzwijgend van uit dat het vervolg zijn weg wel zal vinden in de organisatie en richt zich op nieuwe horizonten. De feitelijke verandering begint echter pas bij de implementatie. Juist dan is aandacht hard nodig.

8. Reken mensen af op wat ze goed doen

Een van onze onhebbelijkheden is de focus op het ontbrekende. We nemen ons wel voor om onze aandacht op het halfvolle deel van het glas te richten, maar onwillekeurig valt ons oog toch vooral op het lege stuk bovenin. Iemand kan negen dingen goed hebben gedaan, maar als hij niet is toegekomen aan het tiende punt, dan gaat het gesprek toch vooral daarover. Hiermee doen we onszelf en anderen tekort.

9. Het draait allemaal om balans

In keuzesituaties lijkt het vaak te gaan om een keuze tussen twee uitersten, maar daar ligt meestal niet het optimum. Over het algemeen gaat het hier namelijk om win-lose-scenario’s, terwijl je, als je je ambities effectief en duurzaam wilt realiseren, op zoek zult moeten gaan naar win-winscenario’s. Deze liggen vaak ergens tussen beide uitersten in. De kunst is dus om steeds weer naar een goede balans te zoeken.

Marc Dortu

Boek: Je ziet het niet vanzelf! Negen blinde vlekken bij verandertrajecten
Van Duuren Management
ISBN: 978-90-8965-146-4